华为狼性销售是如何养成的?(管过200名销售、年收6亿美金)

“很多企业想学华为,但市面上绝大多数企业还没达到华为20年前的体量,但照搬的是今天的华为,这属于学错了。”华为数通产品线前亚太区销售总监李江表示。华为从一家注册资本2.1万元的小公司起步,截至2020年,公司销售额约9000亿元,在《财富》世界500强排名第49,近20万名员工遍布全球170个国家的代表处,服务全球30%以上的人口。而哪怕在2000年初,华为就已达到数百亿元的收入规模,在当时的民营企业中也属于佼佼者。

支撑华为从一家小企业发展到今日模样,销售是关键之一。但回到最初,华为的销售队伍也是从“游击队”到“土八路”,逐步壮大为正规军的。

“90年代,华为自主研发的C & C08机做出来之后,当时的产品质量一般,只要一打雷,大概率就会出问题,城市市场根本进不去,销售队伍只能去农村试试打打游击。”李江表示。当时的华为,根本没有所谓的理论,只建立了”使命必达“的狼性文化,目标就是将项目拿下,拿结果说话。

走到2000年后,让华为进入腾飞第二个十年的,正是不断对世界先进理论的学习,为自己所用,与商业实践结合,沉淀为自己的方法论。

李江任职华为时,正值华为的第二个黄金十年。他从一线员工做起,逐步成长为华为前数通产品线(华为3com公司)国际部渠道负责人、亚太区销售总监,是第一批被派驻海外进行市场开拓的干部,管理华为数据通讯产品全球销售业务,覆盖30多个国家地区,年销售额达6亿美金,管理国际销售团队240余人。

在这一时期,李江经历了销售团队从0到1,从1到N的全过程,掌握了成套的To B销售打法。从华为离职后,李江成立了华友汇管理咨询创始人,为成长型公司提供资讯服务,有感于当下To B市场的现状,在2020年写就《华为销售法》。

2000年初,国内To B市场基本是草莽江湖状态,野蛮生长,而更大一波的To B创业浪潮要等到2013年左右才萌芽,市场成长尚在初期。李江表示,他接触到的企业,从营收数千万到数十亿的公司,高速成长的背后,却存在非常多共同的问题。

“如果没有理论指导,企业的进步速度就会变慢。我们这一批人正好受过华为系统的训练,并在实战中成长,希望能够通过这样的经验,为现在的成长型企业提供帮助。”李江表示。

36氪专访 | 管过200名销售、年收6亿美金,华为狼性销售是如何养成的?《华为销售法》

华为取得这些伟大成就的关键之一是销售。 华为的狼性销售团队是如何炼成的? 如何管理这样的团队?在《华为销售法》中,李江与读者分享了销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等多个方面的实操技能和实践经验。书中共分六章,无论是一线员工还是企业管理者,都可以从书中各取所需,进行系统性学习。

《华为销售法》于近日正式上市,借此机会,李江与36氪分享了此书写作的背景、目标人群,以及对国内To B市场的看法。

 

以下为采访实录,经36氪编辑整理:

36氪:写作《华为销售法》的契机是怎么样的?为何是今年出版此书?

李江:我从华为出来之后,自己创立过两家公司,退出后开始做一些投资,还对一些创业公司做辅导。我发现几乎所有从华为离开的人都对外面的企业有误判——我们天然以为所有公司的管理水平都和华为一样,但不是这样的。这种差距大到让我们惊讶的程度,无论是很早期的公司,还是甚至数十亿收入的公司,在管理上都有很多问题。

随着我开始做管理咨询后,客户越来越多,问题也都大同小异。这些年我虽然没有动笔,但是零零星星写了一些文章,去年疫情正好把这些都整理起来,正式成书。

36氪:这本书的目标读者群体是哪些公司和人群?主要为他们提供什么内容?

李江:这本书是一个全景图,适用面很广。如果你是销售小白,想学习一些销售的技能,可以直接从第四章“To B 项目客户关系管理”和第五章“To B 项目销售从端到端的运作”开始看;但如果你是一个希望带团队的经理,那么最后的第六章“To B 项目销售团队管理”就很适合;但如果你是公司高管,需要制定战略层面的东西,那么前面的1-3章也是需要的。

“兵、将、帅”三个方面的内容,这本书都有包括,一个公司做To B业务的全部我都写到了。

36氪:结合个人经验,你认为这本书能为读者带来的最大价值是?

李江:我在联想工作近三年再加入华为国际部,当时赶上国际部发展的大潮,我是我们部门报到的第三个人,并且是第一批开辟国外市场的人。刚开始,我花了6个月时间把业务拓展到马来西亚,当时马来西亚还是完全空白的一个市场。

我们这一代人在华为、阿里等To B业务的大厂接受过系统的学习,但现在的年轻人很少经历过从0到1的过程,只能去摸索,这是我写这本书的原因,希望能够通过这样的经验,为现在的成长型企业提供帮助。

36氪:市面上也有许多写华为销售的书,《华为销售法》与他们的最大区别是什么?

李江:最大的差异在于覆盖了To B销售全体系,定战略、做市场拓展、做品牌、建立关系、执行项目、团队管理,业务管理都覆盖。目前市面上很多书籍切入的只是单个点。正儿八经懂 To B业务全流程,有宏观认知的人太少了。在这方面,华为是国内To B大销售的领军企业,现在很多互联网企业的销售都是华为出来的。

36氪:现在国内To B公司,成长节奏相对更快。他们和华为当年有什么不同?

李江:现在的竞争可以说更激烈了,对他们来讲学习的要求就更高了。但是,只要是To B,规律都一样,没有什么特殊之处,掌握了就一定对你有帮助。

华为一直做的事都是他没有做过的事,真正有体系化的经验沉淀要算到2010年以后。第二个10年对华为来说是脱胎换骨的十年。华为的路径是学会西方的先进理论后以实践打拼,所以其他想学华为的企业都能学得会的,只要找对方法。

36氪:华为为什么学习西方战略能够有效地化为己用,内部有一套什么样的学习机制?

李江:就是认真。华为特别谦虚,是非常低调非常善于学习的公司。很多人可能会觉得这些理论哪里都有问题,不一定适合中国,但华为学习西方先进的理论,是先全盘接受,再固化和优化。每一个华为员工对于变革的接受程度都是很高的。

36氪:从接触过的创业公司来看,你如何定义他们的成长阶段?每一阶段对应的销售问题是?

李江:第一个门槛是1个亿,第二个门槛是3-5个亿,第三个门槛可能10个亿左右。真能到10个亿的时候,公司就拥有了一定的能力。

在销售层面,公司遇到的第一个问题是不敢招销售,因为他们不会管理,所以团队不敢扩张;第二个问题是不会培养销售管理干部。而到了3-5个亿阶段,最重要的是需要解决好激励问题和销售任务,这意味着要有人当干部,而管理者要对干部进行考评。

36氪:国内To B企业从13年开始创业热潮,到现在已经经历了一个周期。你觉得现在To B领域的公司面临的创业环境,和以前的华为相比,差异在哪里?

李江:我觉得这个时代做To B的企业,成功是越来越容易的。第一,现在找到客户的难度越来越小,不像我们那个时候;第二,现在资源越来越能做到准确投放,以前还没有VC的时候,怎么快速成长?但如果你优秀,现在一堆VC会找到你。今天的企业成功比以前只会更快,不会更慢。没错,竞争是更激烈的,但是你要想做成的速度也更快了。

作者 | 咏仪

编辑 | 苏建勋

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