近几年“OTC控销”一词成了医药界的新词，热词，做药的都在谈论OTC控销。过去很多医药人对这些小终端嗤之以鼻，如今怎么就突然成了香饽饽了呢？OTC怎么会有这么大的能量呢？
其实OTC控销之所以被炒的那么热，究其根本原因还是医药企业的发展，甚至生存遇到了前所未有的困难。众所周知，近几年由于国内医改频繁出招，医药工业增速放缓是一个不争的事实，医药行业普遍呈现出“急、慌、茫”的行业心态，尤其是中小企业表现更为强烈，大家都不想在这一轮的行业洗牌中被洗出去，而规模较大的企业更想在这轮的行业洗牌中获得更多利己的机会。对于一些临床和商业销售都困难的制药企业来说，销售改革势在必行，不改则等死。
此外，2014年中国的OTC市场也成了全球第二大市场，仅次于美国市场。一些外国企业也纷纷抢占中国市场份额。
如果从长期看，根据目前中国医改政策分析，OTC市场一定大有作为，至2020年OTC整体规模预计能到达整体规模的30%占比左右。
很多企业都想走OTC控销，我们的企业是否适合走OTC控销呢？制药企业要发展OTC控销到底要具备那些条件呢？影响企业OTC控销发展的因素很多，但一个企业如果不具备以下六个基本点是根本无法开展OTC控销的：
一、企业至少有20-30个产品是药店、诊所的常用药
OTC控销的终端网点就是药店和诊所，如果企业产品不适合药店和诊所销售，就不要考虑OTC控销模式了，免得忙了一圈最后还是失望收兵。
很多企业管理者对自己的任何一个产品都爱不释手，都视为宝贝，分不出主次，但要走OTC控销，就必须考虑终端网点的实际销售习惯，必须把30个产品分类，一般是分为A、B、C三类，以A类小部分特色产品带动B、C类产品销量，这些小部分特色产品最难确定，不仅需要市场容量大，还需要有找出市场认可的不同于其他常用产品的特色，因此，大多是先由企业规划几个品种，随后经过市场推进过程再更新几个品种，然后确定了企业的核心A类品种。A、B、C三类品种销量差距很大，但是也必须保留那些销量低的品类，所谓红花还需绿叶配。
二、管理者必须有坚定长期走OTC控销的心态
制药企业如果决心走OTC控销这条路，企业的管理者首先调整好自己的心态，要做好打持久战，打硬仗的心理准备。不要被从几千万到几十亿，单品销售过亿美丽神话的结局所感动，而不去关心这个美丽结局形成的过程。
OTC控销无疑是现今医药企业的一条出路，但OTC控销并不是万能的，不是企业走了OTC控销这条路，销量就会立刻突飞猛进，也没有任何一个OTC控销企业在3年内能够取得巨大成功。医药企业管理者必须清醒的认识到OTC控销是一条出路，但绝不是捷径。很多制药企业把OTC控销发展重点工作定在挖其他成熟企业的省区队伍，想把自己的品种迅速嫁接到其他企业的销售队伍中，这是一种极其极端的短视行为。甚至有的医药管理者搞不清OTC控销和OTC招商的区别，弄得产品满天飞，完全失去了控销的意义。
三、市场发展要遵循循序渐进的规律
市场拓展要循序渐进，树立样板市场，以点带面逐步发展，不可盲目扩张。中小企业更要认清企业的基础，市场定位清晰，不要把省区经理与省级代理商混为一谈。很多企业在发展OTC控销的初期，把省级经理定性为省级代理商，盲目开发很多省级代理商，对其收押金、定销量等，而没有把重点工作放在扶持省级队伍的发展及巩固，这是原则性的错误，导致省区经理经常换，基础销售队伍难以组建，历经多少年，销售队伍不成形，销量也没有提升。
OTC控销的组建是企业寻找一批志同道合的医药人，并着力打造自己销售队伍的一个过程。市场发展要稳步推进，企业要协助省级经理在省区内组建销售队伍并发展壮大，打造样板省区、地区、县区，起到标杆效应。而很多企业说是走OTC控销模式，但由于不懂的循序渐进发展市场，在市场遇到困难时急于完成销量，就到处联系买家，走着走着就变成了招省级代理商，地级代理商，这是一种错误的思想，也是一种对省级队伍不负责任的行为。说白了还是管理者没有领会控销理念，不懂得控销发展是一个循序渐进的过程。
四、能够根据市场变化不断推出促销手段
OTC控销最大的魅力在促销，这也是OTC最重要、最复杂的一个工作，搞好促销不仅可以提升销量，还有助于基础队伍的巩固，并得发展以壮大。OTC控销促销不同于商业促销，不是简单的返利，买赠那么简单。
不管是对终端客户的订货环节促销还是对终端网点的销售环节促销都必须经常更新，做到让大家眼前一亮的效果，这些促销手段不是在办公室的拍脑袋工程，而是需要来源于一线市场信息支撑，需要市场特点和产品特点相结合，因此，企业必须充分利用好各省区的一线市场信息资源，并加以应用推广，在市场困难时可以打好攻坚战役。也可以说做好促销这个工作就能解决持续动销难题。
五、新品种跟进要及时
单个事业部的产品通过合理的市场开发手段可以迅速的导入终端，但是在终端经历一段比较稳定的时期后会进入疲劳期，这时终端会鼓动业务员都想增添新品，如果企业没有新品及时跟进，会让一线业务员不安，他会在终端的鼓动下寻找其他新品，甚至离开。
因此企业要想在OTC控销领域有大作为，必须是有多个OTC事业部支撑，单个事业部可以养活一支队伍，但是很难形成品牌效应，若想形成品牌，每个OTC事业部必须有20-30个药店、诊所常用品种，事业部之间形成市场相互带动，相互补充的良性内部竞争效果。综上，企业要走OTC控销这条路，就要提前做出品种补充计划，以免造成队伍以及市场不必要的流失。
六、远景规划要合理
很多企业是为了短期销量提升而发展OTC控销的，实施办法就是在全国各地找人卖药，并没有远景规划给销售人员，因此销售队伍组建非常困难。OTC控销的重点工作是基础队伍的组建，一个成熟的OTC控销省区经理，必定是跟随这个企业多年的老员工，也必须是一个愿意与企业共同成长的人才能做得好省区经理。
现在企业选择省区经理和省级经理选择企业并存有两个短视误区：一、企业不想在培养自己的销售队伍上下功夫，而是千方百计的打听其他优秀控销企业的省区经理的联系方式，想借力挖其他企业优秀省区经理，认为只要在各个省区找到那些有过优秀控销销售业绩的省区经理，就解决一切问题了。这是企业短视行为的具体表现，这样的企业除非是有一定品牌度的，否则，开局就是灭亡，即使有品牌知名度的企业，靠品牌走好了第一步招商工作，因为双方各揣鬼胎，双方所需并不可能达到，日后的配合也是极其困难。
二、省区经理希望找到有品牌知名度的控销企业，这是省区经理的短视行为的具体表现，这样的省区经理忽视前期夯实市场的根基过程，想一步踏入销售成熟期，这样短视的省区经理很容易与有品牌基础的控销的企业形成合作，开始靠品牌在终端压货还算是顺利，但是随后的动销无法持续开展，致使终端客户失去信心，形成销售停滞状态，最后不是草草收兵就是苦苦挣扎，这就是为什么很多知名企业大张旗鼓的做控销却没有做出来名堂的根本原因。
医药企业到底需要什么样的人来做控销省区经理呢？我们不难发现成功的OTC控销企业的省区经理并不是医药流通的大佬，也不是临床操作的高手，大多是一些没有多少医药相关经验的人（修正、万通等品牌的第一批OTC操作人基本都是其他行业转型到医药行业的），但他们都有一个共同点，都是极具魄力、事业心极强的人，也可以说一个真正OTC控销省级经理必备条件就是要有极强的事业心。
医药企业如何笼络住这些事业心极强的人？笼络住这样有事业心的人，就能组建销售队伍。如果企业没有一个合理的远景规划根本是不能让这些有魄力、有事业心的人心甘情愿的与企业共同长期发展的。2000年前后北方企业提出给有优秀业绩的员工配车、买保险、发工资、转正等规划，让一批又一批东北大军南下做药，迅速攻下了南方一个又一个医药市场。他们大多与企业共同拼搏了接近二十年。
2005年川渝医药企业提出给优秀业绩员工买房，使一批川渝大军带着川渝品牌杀向全国，攻城略地，如今他们也与企业共同发展了十余年。2010年，更多医药企业提出给有优秀业绩的员工年终分红，股权激励等，也使一些企业陆续在市场安营扎寨，死守阵地，他们也是决心在各自的企业能够光荣退休。
可以发现每个成功的OTC控销医药企业都相应的对优秀员工做出了远景规划，这也是为什么我们看到那些成功的OTC控销企业的员工在工作中那么有激情！而有些医药企业不懂得这些精神建造的重要，只是打着OTC控销幌子，所以这样企业里的销售人员是非常不稳定的，兼职，跳槽时常发生。企业要想走好OTC控销，就必须给出一个合理的远景规划，让销售人员有方向感，工作中由目标转换为工作激情动力！才能出业绩，才能留住人才！
OTC控销无疑是目前对医药企业吸引力最大的销售方法，很多医药企业对OTC控销跃跃欲试，请正在做或者准备做OTC控销的医药企业，针对以上六点，审视一下自己的企业是否真正具备开展OTC控销的条件了呢？
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