戴尔DELL销售工作怎么样?(DELL销售体系的故事)

戴尔DELL毕竟是国际化公司,对于新人成长有专业的培训体系,如果是新人值得尝试,相信可以获得比较理想的成长。

一起看看戴尔DELL销售体系的故事:

前面我说到,DELL对用户群体划分是: LCA ( Large Corporate Account,大客户), PAD ( Preferred Account Division,中型客户 ), GCP (Global Corporate Project,全球客户 ),DD( Dell Direct, 网上及电话购买的个人 ),我们属于LCA,主要是负责大客户销售。

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DELL扩张的速度非常快,招人是最重要的事情之一,而且销售人员要贴近客户,所以DELL南方区开始在广州、深圳、东莞、厦门、福州这些DELL服务可以支持到的城市开始招销售人员(后来还拓展到武汉和长沙)。

在人事部 / 猎头的支持下,这过程变得非常令人激动并充满乐趣,很快南方区广州作为大本营干将林林:

Angela:负责全球客户,拿下以太广场的广州宝洁(P&G)总部、HSBC数据处理中心等N多全球客户。

Tina:小美女,一个来自非IT领域的销售,负责电信,拿下不少电信客户。

Jonathan,也是负责电信,但是负责不同的运营商。

Reef:负责金融,拿下不少银行、保险的客户 。不过最令人惊讶的是他拿下我们人事部负责支持南方区招聘的美女Sherry,借着我们华南区招聘的东风,居然俩人成两口子了,令我眼镜大跌,后来听说他们以前就是恋人。Reef挺帅,Sherry漂亮,也是合适的一对儿。这令我反思,在DELL这么忙,泡一个LP得费多少努力和时间啊,这要是用在客户身上,得再多多少客户啊。

Leo负责政府客户。Leo的特点是每天印堂发亮,据说是LP每天给他煲,看来广东人煲汤养生的习惯真的管用。

Virgil, 服务器产品专家。

Ricky, 一个典型的鬼马精灵的广州本地小伙,负责技术支持。

Virgil和Ricky在后来服务器大单发挥了很大的作用,留着后面我谈湖北中行服务器大单的时候再谈。

Brian, 我的记忆是他最难搞,总是挑战性问题多多,但也立了不少功 。

加上我们的秘书Sylvia,一个从加拿大回来的女孩,安排事情周到细致,广州办公室每天也是蛮好玩的。

深圳David是我来之前就有的,拿下盐田港、富士康、深圳金融电子化结算中心、深圳移动等很多深圳客户,简直是势如破竹,最重要的是后来我们一起拿下华为,使他成为华南区明星销售,他后来成为Team Leader,我们在深圳发展了更多人,后面再说。

厦门是Alan,也是我来以前就加入了DELL,厦门日报,Alan功不可没,然后厦门的政府、银行、电信被他全包,连湖南株洲电力局招标都被他拿下。

最有意思的是东莞的Kurt,李智勇。大家可能好奇,为什么东莞?因为我发现在东莞有非常多的合资厂,很多是DELL的全球客户,必须安插一个人。可是到哪里去找这个东莞的销售呢?靠人事部是别指望了,没办法,我去了广州天河电子市场,在那里观察了一些人,选择了一个卖电脑的人,我说你愿意加入DELL吗?他说那当然,我说你愿意常驻东莞吗?他说那不行,我还有个女朋友在广州。我说好机会总是有代价,你想想,有兴趣联系我。后来Kurt答应了,然后我们一起去了东莞,我们包了一辆出租,在东莞转了一大圈,从虎门转到另一边。然后我问他:你愿意住哪里?他选择了一个小区,我告他那你去租个房子,以后就住下来。然后,我带他去了当地的中国邮政,买了本黄页,我说:既然你没认识的客户,我也没有,咱们就从零开始,就按这个给每个企业打电话,告诉他们我是DELL公司,希望找他们的IT部门负责人。以后的一个多月,他的主要工作就是从打电话开始。令人意外的是,他后来获得了很多东莞客户,连美时家具都一网打尽。东莞确实有太多合资、独资厂,不要提什么杜邦、金霸王等著名企业,其中一家叫东莞新科磁电SAE(不过这是深圳David前期开发的客户),是日本TDK的合资公司,生产磁头,每月总是买几百台电脑。我就不理解了,为什么每月都要买几百台电脑?后来才知道,这是一个拿电脑当消费品的行业。东莞的潜力超出我们的想象,当然包括娱乐业,这里我们就不谈这个话题了。

DELL的销售都是分散在各城市,管理起来是需要点心思。销售人员基本都是最会编故事的人才,如何管理成了一个很重要的课题。我发明了我自己的方法。DELL的销售管理是比较残酷的: 每周五下午会有一封给全公司的邮件,里面列出所有业务人员(包括管理者)本周、本月、本季度完成目标的数字,业绩好的脸上有光,业绩不好的灰头土脸,两个季度业绩不到60%会被列入淘汰名单。这种发动群众监督业绩、实施群众压力的事情恐怕也就DELL干得出来。

我个人的三个方法是:

1. 每天每个销售5个客户,这也是公司要求的基本指标。忙完一天,每天晚上如果没应酬,反正回酒店也没事,我吃完饭会回到办公室处理堆积下来的邮件和其它事情,其中一个就是和外地销售通电话,问他们今天去了哪家客户,最近有什么问题有什么想法,我们要求每个销售一天要拜访至少5个客户,然后就登记下来,当他们说的客户是我认识的,我就会问具体是哪个人,联系电话是什么,验证一下,想炸糊,也要看概率。DELL的销售是不受欢迎来办公室的,我们希望你永远在客户那里(除了周会报数字)。但是很难做到每天5个客户,我听说的笑话是我们的两个销售实在没地方去,就各自去咖啡厅,然后在咖啡厅碰到聊得很high,被另外一个销售看到并揭发了。这里外里就是三个人都没怎么干活啊。

2. 瀑布式Review机制:你要是能完成业绩,我很高兴并感谢、重用你,我不会花时间和你review你的项目,只是强调要兑现承诺。而且你的日常花费报销我基本不看,全批准,加薪提拔等好事优先想到你,我不愿意过多打扰你让你不舒服,希望你工作生活愉快,好好干;如果不能做到这点,我需要知道你的Pipeline(销售预报),并且我会一个一个过,想编也不是很容易。另一方面,我觉得销售是我的命脉和支撑,不能只是强求人家报个数字不满意骂一顿或者威胁一下,这样是不负责任的做法。更多的是要和他们多分享成功经验,共同集思广议看有没有更有效的措施,这点我也是颇有心得,觉得是个蛮重要的环节;如果销售人员没有Pipeline,我需要知道你的Daily Activity(日常活动),俗话就是你天天在忙啥?如果你敢告我没有Activity,那你麻烦了,不用我得罪你,我会告诉人事部,两周内我不愿意再见到这个人。他们咋处理的,我就不知道了。

3. 个人信用指数Factor。销售是最有创意会编故事的一群人,要管理好,需要有些科学方法。有些人总是比较保守,总喜欢留一点空间,报的数字总是低于他们实际的业绩;有些人,总是吹,最后业绩总是低于预期。为此,我发明了一个销售信用指数:每个销售有一个月度及季度的个人信用评级指数,秘书以每个人的月初、季初报的销售预报为基准,然后月度季度后来对他们的准确率,得出每个人的月度、季度信用指数,以后他们的预报要乘以这个指数是我可能能得到的销售额,指数不断累计和更新,各位的信用就在这里,越长时间越真实。

在DELL,大家确实很忙,干啥事情都非常快,比如招人,就非常现实,慢慢形成了DELL中国的残酷文化:割韭菜式的快速成长。我不断请人事部约一些人面试,有空就面试人,上来就是几个非常简单现实的问题,因为我的招人理念可能和别人不同:

1. 名校不名校不重要,咱是卖电脑的,又不是咨询公司。这可能还因为我自己就不是名校毕业,而且我曾经体验了在一家只喜欢招清华人的外企,能人多了互相不份儿。

2. 外语好不好不重要,你未必用得到,除非你当官或者负责Global Account。

3. 我喜欢五湖四海不同背景的人在一起工作,好玩、互补,互相学习,避免可比性,别搞一堆背景类似的人天天PK。

4. 我面试的问题一般都比较简单直接:

你卖过啥?

你认识哪个单位负责IT采购的人?

什么时候可以上班?

你们想想,想在DELL混,业绩是唯一标准,想要业绩,只有两个办法:要么老客户不断重复产出,要么新客户开发的快。如果做不到,那你就会是我说的被淘汰的人,而每个新人又会带来他的客户而进一步增长,这就是DELL的残酷文化:割韭菜般的快速成长,榨取每个人的资源,哪里有心思培养和长期规划员工的职业生涯。短期来说,这是非常有效的;长期来说,这是个问题。

幸好,华南区业绩一直不错,我还算欣慰。我觉得主要还是要感谢兄弟们各个自强,一心做生意,团结一致,高效到位执行事情成了一种文化。第二季度我得到了Top Sales Manager奖项,就是当季全国完成比例最高,得到MichaelDell奖,其实就是一个Michael Dell的邮件给全球,然后附带3千美金奖金,估计这邮件是他秘书发的。

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